L’autonomie en palanquée : pourquoi l’intelligence collective ne va pas de soi

Etude de cas

Trois plongeurs préparent une exploration à l’air entre 38 et 45 mètres. Tous disposent des prérogatives nécessaires (Niv. III). Le plus expérimenté connaît bien le site : il propose l’itinéraire, rappelle l’intérêt du site, les limites prévues et demande si chacun est d’accord. Ses équipiers acquiescent, sans préciser leurs attentes ni leurs éventuelles réserves.

Au fond, il prend naturellement la tête de la palanquée. Le deuxième le suit à proximité. Le troisième, occupé à régler sa stabilisation, contrôler son ordinateur, reste légèrement en retrait. Il constate une consommation plus élevée que prévu, mais attend le prochain échange avec ses deux camarades pour la signaler. Il ne souhaite pas interrompre l’exploration alors que les autres semblent à l’aise.

Le deuxième remarque ce décalage et suppose que le premier surveille l’ensemble de la palanquée. Celui-ci vérifie régulièrement la présence du plongeur le plus proche et pense que ce dernier maintient le contact avec le troisième puis, la visibilité n’est pas trop mauvaise.

À l’approche d’une zone exposée au courant, le premier propose de poursuivre. Le deuxième aurait préféré faire demi-tour, mais il fait confiance à sa connaissance du site. Le troisième comprend le signe de déplacement sans identifier clairement le changement de conditions. Il accélère donc pour rejoindre ses équipiers.

Peu après, il signale sa pression (90 bars) et demande le retour. La palanquée interrompt l’exploration et rejoint le bateau sans accident.

Au débriefing, les écarts apparaissent. Le premier attendait un signalement immédiat de toute difficulté. Le deuxième croyait qu’il assurait la surveillance générale. Le troisième attendait qu’on lui demande sa pression. Deux plongeurs souhaitaient écourter l’exploration, mais aucun ne l’avait exprimé au moment où la planification pouvait encore être ajustée facilement.

Cette situation ne permet pas de conclure que les plongeurs étaient narcosés, ni d’attribuer leurs comportements à un mécanisme psychologique unique. Elle montre cependant que des compétences individuelles peuvent coexister avec une coopération fragile. La profondeur ajoute une question : les équipiers disposaient-ils des ressources nécessaires pour percevoir les difficultés, comprendre les messages et réviser leurs décisions ?

La problématique

À quelles conditions deux ou trois plongeurs individuellement autonomes deviennent-ils une palanquée capable de partager les informations utiles, de discuter ses décisions et de coordonner ses actions, lorsque les relations sociales et les contraintes du milieu peuvent limiter cette coopération ?

Pour le moniteur, cette question ouvre un enjeu de formation : comment développer et évaluer une autonomie collective, au-delà de la maîtrise individuelle des techniques ?

Un petit groupe possède une dynamique propre

Évoluer à deux ou à trois facilite la proximité, mais ne garantit pas le fonctionnement d’une équipe. Anzieu et Martin (2007) invitent à examiner les groupes restreints en articulant organisation, relations et processus groupaux. La palanquée peut ainsi être étudiée à travers les rôles effectivement et implicitement occupés, les attentes réciproques et les habitudes de décision.

Des plongeurs disposant des mêmes prérogatives peuvent occuper des places différentes : l’un propose, l’autre suit, un troisième intervient peu. Cette organisation peut utiliser efficacement une expertise. Elle devient fragile lorsque suivre dispense de comprendre, de vérifier ou de signaler.

La taille de la palanquée modifie les ressources et les contraintes. Dans le binôme, chacun n’a qu’un équipier à prendre en compte, mais l’assistance repose sur cette seule personne. Le trio apporte une ressource supplémentaire et demande de coordonner les relations avec deux partenaires. Une participation inégale ou une organisation en « deux plus un » est possible, sans être inévitable.

Aucun effectif n’est supérieur dans toutes les situations. Harada (2021) observe, dans une tâche expérimentale d’apprentissage et de décision, de meilleures performances des triades que des dyades. Ce résultat ne désigne pas un effectif optimal pour la plongée : il rappelle que l’efficacité dépend de la tâche et du fonctionnement collectif.

Les ressources individuelles doivent devenir utilisables collectivement

Les recherches sur l’intelligence collective soulignent l’importance des interactions, mais également celle des capacités individuelles et de la nature des tâches (Woolley et al., 2010 ; Blanchard et al., 2025).

« Réunir plusieurs personnes compétentes ne suffit donc pas à garantir qu’elles utiliseront leurs compétences ensemble ».

Pour la palanquée, la question est concrète : une consommation surveillée mais non communiquée reste une information individuelle. Une difficulté ressentie mais non signalée ne peut pas être intégrée à la décision des équipiers.

Mesmer-Magnus et De Church (2009) établissent une relation positive entre partage d’information et performance des équipes. En plongée, les informations utiles concernent aussi les états personnels : la fatigue, l’inconfort, l’appréhension, le doute sur l’itinéraire ou une difficulté matérielle. Leur absence peut donner au groupe une représentation trop favorable de la situation.

L’entente peut rendre le désaccord difficile

La familiarité facilite certains échanges, mais peut installer des habitudes peu interrogées. Le souci de préserver l’entente peut conduire à taire une objection, minimiser une gêne ou accepter un projet que l’on aurait préféré modifier.

Moscovici et Doise (1992) accordent une place importante aux divergences dans la construction des décisions collectives. Leur approche invite à distinguer un accord élaboré par confrontation des points de vue d’un accord apparent obtenu parce que certaines réserves restent inexprimées.

Au briefing, demander « tout le monde est d’accord ? » ne suffit donc pas toujours. Faire préciser à chacun ses contraintes et ce qui pourrait conduire à modifier la plongée donne davantage de place aux informations divergentes.

Les échanges peuvent aussi renforcer une orientation initialement partagée : c’est le phénomène de polarisation étudié par Moscovici et Zavalloni (1969). Cette évolution peut aller vers davantage de risque ou de prudence. Il faut donc examiner ce que la palanquée valorise : atteindre l’objectif annoncé (un point précis sur une épave, par exemple), démontrer son aisance, suivre l’équipier expérimenté ou adapter la planification aux conditions rencontrées.

« La cohésion soutient la sécurité lorsque les normes du groupe rendent possibles l’alerte, la révision et le renoncement ».

L’autorité et l’engagement peuvent limiter les contributions

Une différence d’expérience peut concentrer les décisions sur un équipier. Cette organisation reste compatible avec l’autonomie collective tant que les autres conservent une possibilité réelle de questionner, proposer et signaler.

Dans des équipes de soins, Nembhard et Edmondson (2006) montrent l’intérêt de comportements qui invitent explicitement les contributions face aux différences de statut. Leur application à la plongée conduit à examiner les réactions du plus expérimenté lorsqu’un équipier exprime un doute.

La sécurité psychologique étudiée par Edmondson (1999) éclaire cette possibilité de demander de l’aide ou de reconnaître une difficulté sans craindre une dévalorisation. Connaître un signe ne suffit pas si le plongeur hésite à l’utiliser par peur de décevoir.

La psychologie de l’engagement apporte un éclairage complémentaire : les actes antérieurs peuvent orienter les conduites ultérieures (Joule & Beauvois, 1998). Une organisation annoncée et acceptée devant les autres peut devenir difficile à réviser. Prévoir dès la préparation que les conditions rencontrées pourront conduire à la modifier aide à rendre cette révision légitime. Son efficacité dépend ensuite de l’accueil réel de la demande.

Partager la responsabilité sans l’effacer

Lorsque plusieurs personnes peuvent surveiller ou intervenir, chacune peut supposer qu’une autre s’en charge. Cette ambiguïté évoque la diffusion de responsabilité étudiée par Darley et Latané (1968), sans permettre de prédire directement le comportement d’une palanquée.

La présence d’autrui peut aussi faciliter l’aide. Fischer et ses collègues (2011) montrent que l’effet du témoin s’atténue dans certaines situations dangereuses. Le groupe constitue donc une ressource dont l’efficacité dépend notamment de la compréhension de la situation et des responsabilités.

Un défaut de surveillance ne doit pas non plus être immédiatement attribué à un manque de motivation. Les travaux sur la paresse sociale montrent que l’engagement varie selon les conditions de contribution et les représentations individuelles (Karau & Williams, 1993 ; Charbonnier et al., 1998). En plongée, une surveillance insuffisante peut également traduire une surcharge ou une dépendance envers un équipier.

Entre 40 et 60 mètres à l’air : une coopération sous contrainte cognitive

Comme nous l’avions évoqué dans un précèdent article, en plongée profonde à l’air, les difficultés de coopération concernent aussi les ressources disponibles pour détecter une information, l’interpréter et ajuster son action. La narcose et le stress doivent donc être intégrés à l’analyse de l’autonomie collective.

La narcose ne se manifeste pas uniquement par une euphorie ou une désorientation évidente. Elle peut altérer certaines fonctions alors que le plongeur conserve une apparence de maîtrise. Freiberger et ses collègues (2016) ont observé, dans des conditions expérimentales d’immersion, des altérations de la mémoire, de l’attention et de la planification à des pressions partielles élevées d’azote, sans altération correspondante des tâches motrices étudiées.

Le ressenti de narcose n’était pas corrélé aux performances mesurées. Se sentir à l’aise ne garantit donc pas que l’on traite correctement les informations.

Karakaya et ses collègues (2021) ont constaté, chez 18 plongeurs exposés en caisson à une pression équivalente à 40 mètres, un allongement des temps de réponse et davantage de fausses détections dans une tâche de traitement de signaux auditifs. Cette étude ne mesure pas les échanges gestuels en palanquée ; elle montre cependant que le traitement d’un signal peut être perturbé dans des conditions hyperbares pertinentes pour la plongée profonde.

Ces effets ne commencent pas nécessairement à 40 mètres. Steinberg et Doppelmayr (2017) ont observé une altération sélective du contrôle inhibiteur à 20 mètres, en immersion standardisée. Ce résultat ne permet pas d’extrapoler une diminution générale des capacités à 40 ou 60 mètres. Il rappelle que certaines fonctions peuvent être affectées avant l’apparition de manifestations subjectives marquées.

Les effets varient selon les personnes, les tâches et les conditions d’exposition. La profondeur ne permet donc pas, à elle seule, de prévoir précisément la disponibilité cognitive d’un plongeur.

Voir un équipier ne signifie pas comprendre sa situation

La communication comporte plusieurs étapes : détecter le signe, y porter attention, en comprendre le sens, le relier à la situation et produire une réponse adaptée. Une difficulté à l’une de ces étapes peut compromettre la coordination.

Un plongeur peut lire une pression sans en tirer les conséquences pour le retour, regarder son équipier sans identifier un changement de comportement ou répondre à un message mal compris. Il s’agit d’applications plausibles des altérations cognitives étudiées, dont la fréquence en palanquée reste à établir.

Le stress ajoute une autre contrainte. Driskell, Salas et Johnston (1999) montrent qu’il peut réduire la perspective d’équipe et recentrer l’attention sur les préoccupations individuelles. Une consommation inhabituelle ou une incertitude sur le retour peut ainsi mobiliser l’attention au détriment des équipiers.

La narcose, le stress psychologique et une éventuelle hypercapnie doivent être distingués. Freiberger et ses collègues (2016) montrent néanmoins que les pressions partielles élevées d’azote et l’effort peuvent interagir fortement dans l’altération des performances. Leur étude ne permet pas de chiffrer une addition simple des effets du stress et de la narcose dans une palanquée.

Plusieurs équipiers peuvent partager une même vulnérabilité

L’assistance mutuelle suppose qu’un équipier puisse repérer ce que l’autre ne perçoit plus correctement. Or les plongeurs évoluant ensemble entre 40 et 60 mètres à l’air sont exposés à des conditions susceptibles d’affecter simultanément leurs ressources cognitives, avec une intensité variable.

La présence de plusieurs plongeurs apporte des possibilités d’aide, mais ne garantit pas une compensation complète des difficultés individuelles. Une information peut être mal interprétée par plusieurs équipiers ; une décision inadaptée peut ne pas être questionnée.

Cette vulnérabilité partagée renforce l’importance de la préparation : construire une compréhension commune avant l’immersion, anticiper les décisions importantes, limiter la complexité des échanges et confirmer les messages essentiels. Les automatismes et l’expérience peuvent faciliter l’action ; ils ne constituent pas une preuve d’immunité à la narcose.

Ce que l’accidentologie permet d’ajouter

Shreeves et ses collègues (2018) ont étudié 122 décès à partir de 119 incidents survenus hors formation en Amérique du Nord et dans les Caraïbes. Des violations des règles de sécurité ont été relevées dans 23 % des décès associés à un événement médical et 75 % des décès non médicaux. Ces proportions décrivent les cas analysés ; elles ne mesurent pas le risque de décès imputable à ces comportements dans l’ensemble des plongées.

L’étude souligne notamment les enjeux associés à la plongée solitaire et à la séparation du binôme. Elle n’identifie pas directement les mécanismes psychosociaux ou cognitifs décrits ici. Une séparation peut révéler une difficulté de coordination antérieure ou résulter d’un événement soudain. Dans les deux cas, elle réduit les possibilités d’assistance.

L’absence d’accident doit, elle aussi, être interrogée. Dans l’étude de cas présentée en ouverture, le retour a permis une issue favorable. Cela ne suffit pas à établir que les informations ont circulé à temps ou que la surveillance était correctement organisée.

Faire de la coopération un véritable objet de formation

Les interventions consacrées au travail en équipe peuvent améliorer les comportements collectifs et la performance (McEwan et al., 2017). Leur transfert à la plongée doit être travaillé et observé.

Pour le moniteur, cela suppose de développer les compétences de coopération dans des conditions favorables à leur acquisition, puis de travailler leur mobilisation lorsque les contraintes augmentent. Provoquer une surcharge ou une narcose ne constitue pas, en soi, un moyen de construire ces compétences.

L’autonomie collective se construit lorsque chaque plongeur peut agir, rendre sa situation compréhensible et contribuer aux ajustements du groupe. En plongée profonde, cette exigence inclut les limites possibles de la perception et du jugement.

L’intelligence collaborative devient une capacité observable : mettre en commun les perceptions, vérifier les compréhensions et coordonner les actions, tout en tenant compte des conditions qui peuvent réduire cette capacité.

Bibliographie

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