Les accidents de plongée sont souvent analysés sous l’angle technique : défaillance matérielle, erreur de procédure, conditions environnementales difficiles ou insuffisance de formation. Pourtant, plusieurs décennies de recherche en psychologie sociale, en facteurs humains et en sécurité organisationnelle montrent qu’une part importante des accidents trouve son origine dans les mécanismes collectifs de prise de décision.

Ces mécanismes ne menacent pas seulement l’intégrité physique des plongeurs. Ils peuvent également compromettre la réputation, la viabilité financière et parfois même la pérennité des clubs, centres de plongée, agences de certification ou fédérations.

Comprendre ces phénomènes constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour toute organisation qui souhaite développer une véritable culture de sécurité.

Les risques pour les individus : quand le groupe devient un facteur de danger

La pensée de groupe : le piège du consensus

Le psychologue Irving Janis a développé dans les années 1970 la théorie du « groupthink » (pensée de groupe). Selon lui, des groupes composés de personnes compétentes peuvent prendre de mauvaises décisions lorsqu’ils privilégient l’harmonie et le consensus au détriment de l’analyse critique des risques. Selon Janis, la pensée de groupe apparaît principalement lorsque plusieurs conditions sont réunies : une forte cohésion entre les membres, un isolement du groupe par rapport aux opinions extérieures, un leadership directif, des procédures décisionnelles insuffisantes et un contexte de stress ou de pression temporelle. Dans ces circonstances, les membres tendent à rechercher l’unanimité plutôt qu’à évaluer objectivement les risques et les options disponibles.

Dans le contexte de la plongée, ce phénomène peut apparaître lorsque :

• Un directeur de plongée estime que les conditions sont acceptables ;
• Plusieurs plongeurs éprouvent des doutes sur l’organisations de la plongée ;
• Personne n’ose exprimer clairement ses doutes ;
• La sortie ou la plongée est maintenue malgré des signaux d’alerte.

Les symptômes observés sont bien connus :

• L’illusion d’invulnérabilité : « nous avons déjà plongé dans des situations bien pire ! » ;
• La rationalisation des risques ;
• L’autocensure ;
• La pression implicite sur les personnes prudentes, les jeux de pouvoir ;
• L’illusion de consensus entre plongeurs.

Cette théorie est toutefois modérée par Aldag et Fuller (1993) qui estiment que la réalité est beaucoup plus complexe, et que les décisions collectives dépendent d’un grand nombre de facteurs interagissant entre eux. En cas d’accident, ils mettent en garde sur l’affirmation : « étant donné que le groupe était cohésif, il a fait du Groupthink »

La théorie d’Aldag et Fuller s’orienterait plutôt vers les questions suivantes :

• Comment l’information circulait-elle ?
• Qui détenait l’expertise ?
• Y avait-il une pression temporelle, économique ?
• Quels étaient les objectifs du groupe ?
• Quelle était la culture de sécurité ?
• Est-ce que des mécanismes de contestation existaient ?

En définitive, la théorie du « groupthink » de Janis constitue un cadre pertinent pour comprendre certaines prises de décision collectives défaillantes dans le domaine de la plongée, notamment lorsque la recherche du consensus conduit à minimiser ou à ignorer des signaux d’alerte. Toutefois, les travaux d’Aldag et Fuller invitent à dépasser une lecture trop simpliste des accidents en rappelant que les décisions résultent d’interactions complexes entre facteurs humains, organisationnels et contextuels.

Dans cette perspective, promouvoir un environnement où le doute, la remise en question et le retour d’expérience sont encouragés constitue un levier essentiel pour renforcer la sécurité des pratiques de plongée et des organisations.

La polarisation de groupe : l’escalade du risque

Les recherches de Serge Moscovici (1989) ont montré qu’un groupe partageant initialement une opinion tend à adopter après discussion, une position plus extrême.

Par exemple, on peut imaginer dans un groupe de plongeurs passionnés :

• Les arguments favorables à une plongée « complexe » s’accumulent ;
• Les doutes et réserves sont progressivement minimisées ;
• Le groupe devient plus audacieux qu’aucun de ses membres ne l’aurait été individuellement.

Ce phénomène peut être particulièrement préoccupant dans la plongée technique, souterraine ou d’exploration, où l’engagement psychologique est souvent élevé.

L’identité de groupe et la valorisation du risque

La théorie de l’identité sociale développée par Henri Tajfel et John Turner (1979) montre que les individus adoptent souvent les comportements valorisés par leur groupe d’appartenance.

Certaines cultures de groupe peuvent involontairement encourager des prises de risque :

• « Nous sommes des plongeurs profonds »
• « Nous ne renonçons pas facilement »
• « Les autres organisations sont trop prudentes (plongée récréative) »

Lorsque l’acceptation du risque devient un marqueur identitaire, les mécanismes habituels d’évaluation du danger peuvent être affaiblis.

Les risques pour les organisations : un danger souvent sous-estimé

La normalisation de la déviance

La sociologue Diane Vaughan (1996) a développé le concept de « normalisation de la déviance » à partir de l’analyse de catastrophes industrielles majeures.

Le mécanisme est simple :

• Une règle de sécurité est légèrement enfreinte.
• Aucun accident ne survient.
• L’écart devient progressivement acceptable.
• La pratique déviante devient la norme.

Dans les structures de plongée, cela peut concerner :

• Des réserves de gaz insuffisantes en dessous des pressions de service ;
• Des profondeurs dépassées régulièrement ;
• Une maintenance retardée des blocs, détendeurs, gilets ;
• Des briefing et liste de contrôle incomplets.

Le danger réside dans le fait que l’absence immédiate d’accident est interprétée comme une preuve que la pratique est acceptable et aboutie vers une banalisation du risque.

L’érosion progressive de la culture de sécurité

Lorsque les écarts deviennent habituels, l’organisation perd progressivement sa capacité à détecter les signaux faibles.

Les conséquences peuvent inclure :

• Une augmentation de la fréquence des incidents ;
• Une multiplication des incidents ;
• La perte de confiance des adhérents ou des clients ;
• Une image dégradée de l’activité.

Le risque réputationnel

À l’ère des réseaux sociaux, un accident grave peut entraîner des conséquences durables :

• La perte de crédibilité ;
• La baisse des inscriptions ;
• La diminution du nombre de certifications délivrées ;
• Les difficultés à recruter ou fidéliser les encadrants.

Pour une agence ou une fédération, quelques événements médiatisés peuvent affecter durablement l’image de l’ensemble du réseau.

Le risque institutionnel

Les organisations qui accumulent les défaillances peuvent être confrontées à :

• Des enquêtes administratives ;
• Des procédures judiciaires ;
• Des retraits d’agréments ;
• Des pertes de partenariats ;
• Dans les cas les plus graves, la fermeture de la structure.

L’histoire des organisations à haut risque montre que les catastrophes majeures résultent rarement d’une erreur isolée. Elles sont généralement la conséquence d’une accumulation de petites défaillances devenues normales avec le temps.

Ce que les organisations de plongée peuvent faire

Les recherches sur la sécurité organisationnelle convergent vers plusieurs mesures simples mais efficaces qui pourraient être intégrer dans nos dispositifs de formation :

Donner un véritable droit de veto

Tout plongeur doit pouvoir interrompre une opération sans justification excessive ni sanction sociale. Une règle souvent utilisée dans les organisations à haute fiabilité résume parfaitement ce principe : « Tout le monde a le droit d’arrêter l’opération. »

Encourager l’expression des désaccords

Les responsables doivent activement rechercher les opinions divergentes et non uniquement le consensus.

Désigner un « avocat du diable »

Cette pratique recommandée par Janis (1982) consiste à charger explicitement une personne de rechercher les faiblesses d’une organisation ou d’une décision.

Réaliser des débriefings objectifs

Les retours d’expérience doivent porter autant sur les réussites que sur les écarts et les difficultés rencontrées.

Séparer statut et droit à la parole

L’ancienneté, le niveau de certification ou la réputation ne doivent jamais empêcher l’expression d’un doute légitime.

Conclusion

La sécurité en plongée ne dépend pas uniquement des compétences techniques ou de la qualité du matériel. Elle repose également sur la manière dont les groupes prennent leurs décisions et sur la culture développée par les organisations.

Les travaux d’Irving Janis (1972, 1982) sur la pensée de groupe modérée par Aldag et Fuller (1993), complétés par les recherches sur l’autorité (Milgram, 1974), la polarisation (Moscovici, 1969), l’identité sociale (Tajfel et Turner, 1979), et la normalisation de la déviance (Vaughan, 1996), montrent qu’un collectif expérimenté peut progressivement devenir aveugle à ses propres vulnérabilités.

Pour les plongeurs, l’enjeu est la préservation de leur intégrité physique. Pour les clubs, centres, agences et fédérations, l’enjeu est plus large : préserver leur crédibilité, leur responsabilité sociale et leur pérennité.

Bibliographie

• Aldag, R. J., & Fuller, S. R. (1993). Beyond fiasco : A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision processes. Psychological Bulletin, 113(3), 533–552. (lien)
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Ed. Houghton, Mifflin (lien)
• Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. (lien)
• Milgram, S. (1974). Obedience to Authority. Ed. Harper Perennial Modern Classics (lien)
• Moscovici, S., & Zavalloni, M. (1969). The Group as a Polarizer of Attitudes. (lien)
• Reason, J. (1990, 1997). Human Error ; Managing the Risks of Organizational Accidents. (lien)
• Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. (lien)
• Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision. Ed. University of Chicago Press (lien)
• Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the Unexpected. Ed. Jossey-Bass Inc.,U.S. (lien)

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